Visualization - творческий способ применить Lean. Развитие системы непрерывных улучшений в «МегионЭнергоНефти Визуально понятное пространство

Заметка является переводом материала "Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management ", опубликованного участником Lean Leaper на сайте Lean Enterprise Institute.

Как один из ключевых составляющих бережливого производства, визуальный менеджмент предлагает множество инструментов и практик, среди которых: поддержка соблюдения стандартов, быстрый поиск отклонений, ежедневное решение проблем, согласование целей, и, когда визуальный менеджмент становится частью стандартизованной работы менеджера по бережливому производству, он помогает менеджеру в ежедневных делах. Но, многие компании используют неэффективные визуальные инструменты и практики. Бизнес-журналист Даг Бартоломью (Doug Bartholomew) в разговоре с одним из сотрудников LEI - Марком Хэмелом (Mark Hamel) выяснял преимущества которые дает визуальный менеджмент будучи интегрированным в эффективную систему управления.

Бартоломью : Почему визуальный менеджмент так важен для бережливого производства?

Хэмел : В организациях могут проходить серии мероприятий Кайзен и могут быть достигнуты результаты. Но устойчивость результатов и изменения в культуре организации - вот где вызов. Если в организации нет визуального менеджмента, работникам сложно понимать, что хорошо, что стандартизировано, и где стандарт выполняется. Работники должны быть в состоянии сказать, о том, что у них есть проблема. Визуальное управление часть всего этого.

Лин в самом простом смысле, может толковаться как «найди проблему, реши проблему, предотврати ситуацию от повторения (сделай так, чтобы проблема не вернулась)». Очевидно, сначала нужно найти проблему, или, как минимум, осознать, что проблема есть. Мы знаем, что простейшее определение проблемы - это разница между существующей ситуацией и ситуацией по стандарту, или целевым состоянием (разница между тем, что есть и тем, что мы хотим).

Эффективный визуальный менеджмент помогает своевременной и однозначной идентификации проблем в производятве (гемба) как для отдельных работников, так и для команды. Визуальный менеджмент позволяет узнать о существовании неизвестных до этого проблем, или проблем, которые не были до конца устранены.

Бартоломью : Как вы разрабатываете дизайн системы визуального контроля? Какого типа информация о бизнес-процессах должна быть представлена?

Хэмел: Визуальные элементы должны быть построены вокруг цепочки создания ценности. В зависимости от цели визуальные показатели могут быть двух категорий: визуализация соблюдения процесса (ВСП) и визуализация эфективности процесса (ВЭП).

Как следует из названия, ВСП отображает строгое соблюдение стандарта процесса. В то же время, когда ВСП является частью стандартной модели производственного управления, она также показывает и достаточность самого процесса. Инструментами ВСП могут быть: стандартизированная работа операторов, система пополнения запасов, и относящиеся к ней карточки, ёмкости и визуальные доски, а также визуальные доски с анализом производства. Эти инструменты помогают работникам и менеджерам по бережливому производству быстро найти отклонения, понять их причину и сделать необходимые регулировки. Пример ВСП - цепочка создания ценности на приеме у врача, где обслуживание осуществляется по принципу «первым пришел - первым ушел» (ПППУ или FIFO), для чего используется соответствующий стенд. Нам нужно знать, что элементы системы работают так, как были спроектированы. С первого взгляда нам должно быть понятно соблюдается ли принцип «первый пришел - первый ушел» и если есть очередь, то на каком она уровне: до, на или больше обозначенного максимального уровня.

Если не хотите использовать промышленные декорации, то можете использовать цеховые опоры совместно с растениями в горшках для изображения очереди и потока, которые помогут рабочим видеть, если очередь ПППУ превзошла максимальный уровень. Если максимальный уровень достигнут, стандарт процесса может подразумевать запуск визуального сигнала для сообщения о необходимости дополнительного ресурса для гибкого изменения графика работы с целью ее выполнения в отведенное время.

ВЭП обычно представлено показателями, относящимся к таким категориям как: работники, качество, доставка, стоимость, постоянные улучшения. Это, как правило, наборы простых, динамичных и конкретных индикаторов, которые показывают команде - как тенденция их изменения соотносится с поставленной целью. Такие показатели, если они используются в контексте стандартных производственных оперативок, могут быть эффективным инструментом для усиления вертикальной и горизонтальной вовлеченности в работу во всей организации.

Бартоломью : Как различные визуальные инструменты работают вместе?

Хэмел: Различные инструменты объединены с пятью инструментами бережливой системы управления: работа в гемба (оперативный анализ произвдственного процесса), оперативные совещания, андон вместе с соответствующим ответом на андон-события, прозрачность процесса и наставничество. Например, один или несколько визуальных показателей могут сказать о проблемах с выходом готовой продукции. В то же время, лидер, во время оперативного анализа производственного процесса, возможно увидел недостаток четкого выполнения стандартов среди нескольких работников внутри процесса, который генерирует дефекты. Это часть большой истории, которая должна быть изучена на собрании команды.

Бартоломью : Почему некоторые визуальные инструменты терпят неудачу?

Хэмел: У вас могут быть визуальные инструменты, которые здорово выглядят, но они не будут "говорящими". Например, я был в компании, которая вела учет прибыли. У них была большая доска с ежедневно отслеживаемыми показателями задолженности, итоговыми данными выпуска и т.д. Но ни один из этих показателей не мог рассказать какова ситуация: хороша или плоха.

Вся команда и лидер должны знать был у них хороший или плохой день. И когда я спросил работников о той большой доске, они рассказали, что на деле не пользуются ей. Другими словами, эта доска не стимулировала их к желаемому поведению. Так что первый вопрос, на который нам надо ответить: на какой вопрос мы пытаемся ответить, используя этот визуальный инструмент.

На другом предприятии во время ежедневных летучек, мы использовали анализ плюсов и минусов текущей работы. В то время как плюсов было множество, минусов было всего-ничего. Один из минусов показывал, что несколько членов команды не понимали значения нескольких визуальных показателей на доске. Сложно увлекать и вовлекать в работу команду, если они не видят и не понимают, одинаково - как команда. Конкретно в этой ситуации причина была в дизайне нескольких показателей, они были чересчур сложными.

И в качестве заключения: если, глядя на показатель, вы не можете быстро прийти к ответу на вопрос "И что?", у вас проблема.

Бартоломью : Какие общие ошибки делают организации, используя визуальныq менеджмент?

Хэмел: Для того, чтобы быть эффективными, визуальные инструменты должны начинаться с потребности или, другими словами, с вопроса - какую проблему вы пытаетесь решить. Что считать нормальным состоянием, которые мы пытаемся поддерживать? Затем мы пытаемся ответить на эти вопросы как можно проще.

Другая проблема - визуальные инструменты часто не поддерживаются. В итоге, с течением времени, рабочее место оказывается покрыто визуальными инструментами, которые не используются или используются на половину. Появляется естественное визуальное загрязнение - муда (потеря).

Многие менеджеры бережливого производства посещают другие компании, дополняя свое обучение. К сожалению, эти менеджеры часто попадают в ловушку "производственного туризма" - они берут, то, что видят и поверхностно дублируют визуальные инструменты в своих процессах. Другими словами, понимание визуального менеджмента лишь как очередного инструмента (знаю что, но не знаю почему) приводит к полной утрате связи с мощнейшей идеологией бережливого производства.

В 2011 году подтвердили, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст, и людям легче коммуницировать визуальным способом, чем только текстовым (например, посредством отчетов).

Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% увиденной и 11% — услышанной информации. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Немного другая картина вырисовывается в процессе запоминания информации: на слух и визуально по отдельности человек запоминает 20% и 30% соответственно, а при совмещении этих двух способов уровень запоминания увеличивается до 50 процентов.

Когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости, в 60 000 раз больше, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.

Роль визуализации в бережливом производстве

Визуализацию можно рассматривать в двух аспектах:

1. как метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.),
2. как размещение всех инструментов, собираемых узлов, деталей, информации о производственном процессе так, чтобы они были видны с первого взгляда.

Среди ключевых преимуществ отмечают:

Визуальное планирование

Отдельное место в lean-visualization занимает визуальное планирование (ВП) .

Компании внедряют ВП, потому что:

Один из наглядных примеров использования ВП — Toyota, у которой есть Obeya — с японского «большая комната». В компании это стало инструментом проектного менеджмента для повышения эффективности и соблюдения тайминга на производстве.

Вердикт

Когда генерального менеджера отделения Toyota в Северной Америке спросили, почему компания не написала ни одной книги о своих процессах, он задумался и через несколько минут ответил:

Это потому что такая книга состояла бы из одной страницы, на которой бы написали: «Придерживайтесь простоты, делайте все процессы видимыми и доверяйте людям делать правильные вещи».

Визуальный менеджмент именно об этом. Его цель — сделать рабочий процесс понятнее для всех его участников. С помощью визуализации можно получить максимум информации за минимум времени.

1. Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;

2. Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;

3. Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

«МегионЭнергоНефть» в 2017 году стала участником программы «ЛИНиЯ». Группа «Лин Вектор» выступила в роли проводника изменений и развития системы Бережливого производства (Лин-подхода) на предприятии.

«МегионЭнергоНефть» является одной из ключевых порядных организации «Славнефть-Мегионнефтегаза». Предприятие оказывает услуги по передаче электроэнергии, осуществляет технический надзор за состоянием энергообъектов и обслуживает энергосистему «Славнефть-Мегионнефтегаза». В ведение энергетиков передана львиная доля (порядка 90%) потребляемой производственными мощностями нефтедобычи электроэнергии и эксплуатация основного объема оборудования и объектов энергосистемы партнера. Поэтому от деятельности предприятия во многом зависит динамика показателей потерь нефтедобычи.

Проект по развитию Бережливого производства длился 6 месяцев. Для реализации системы непрерывных улучшений были выбраны 2 пилотных участка: цехе ремонта и диагностики электрооборудования.

В первый месяц была проведена организационная подготовка. Она включала первичную диагностику и планирование внедрения СНУ ЛИНиЯ.

В рамках первичной диагностики консультантами были проведены осмотры и интервью с руководителями пилотных цехов, в результате которых:

• Сформирован перечень проблем/потерь/рисков,
• Определены пилотные процессы, участки и рабочие места, а также ответственные работники и рабочие группы по направлениям 5С, СОП, КПСЦ, ВУЭ.
• проведены обучения рабочих групп и ответственных за направления по 5С на рабочих местах, СОП, ВУЭ.

Также совместно с руководителями проведён анализ эффективности пилотных цехов, в результате которых определены границы проведения картирования потока создания ценности (КПСЦ) пилотных процессов.

В рамках планирования внедрения:

1. Ключевыми заинтересованными сторонами был одобрен детальный план реализации проекта.
2. Определен набор показателей эффективности для «пилотных» цехов для мониторинга изменений.
3. Распределены роли и ответственные по проекту, разработаны матрица ответственности, орг. структура проекта и план коммуникаций.
4. Разработан и утверждён устав проекта.

Последующие 4 месяца проводилась диагностика, планирование, внедрение в пилотных цехах (внедрение инструментов бережливого производства). За это время прошло:

Обучение работников пилотных цехов по Лин-инструментарию (всего обучено более 120 человек).

• Картирование потоков создания ценности (КПСЦ).
• Разработка СОП.
• Внедрение ВУЭ.
• Внедрение БРП.
• Внедрение системы 5С.
• Фиксация результатов.

Картирование потоков создания ценности (КПСЦ)

Инструмент КПСЦ был применен рабочей группой предприятия совместно с консультантами «Лин Вектор» к нескольким ремонтным процессам. Что было сделано в рамках этой работы:

1. Проведен сбор данных на производственной площадке: хронометраж, построены диаграммы спагетти, проведены интервью по проблематике с участниками процесса;
2. Проведена обработка данных, расчеты времени и расстояний транспортировки и перемещений, распределение действий на ценность и потери;
3. Построена карта потока текущего состояния, выявлена вся проблематика на карте потока, рассчитаны показатели текущего состояния;
4. Проведен анализ карты потока текущего состояния;
5. Построена карта потока идеального состояния, рассчитаны показатели процесса;
6. Построена карта потока будущего (целевого) состояния, рассчитаны показатели процесса;
7. Рассчитана численная оценка потенциала повышения эффективности процесса, определена возможность нового производственного процесса;
8. Разработаны мероприятия по достижению будущего (целевого) состояния;
9. Проведен сбор данных на производственной площадке после внедрения мероприятий и оценка достигнутого потенциала.

Пример результатов КПСЦ.

Время производственного цикла процесса - 7 298 минут. Из них, время добавляющее ценность - 2 446 минут и время не добавляющее ценность - 4 852. Коэффициент эффективности - 34%.

После анализа процесса, разработки и внедрения улучшений время цикла уменьшилось до 1920 минут (в 3,8 раза). При этом время добавляющее ценность достигло отметки 1747 минут. Таким образом, коэффициент эффективности повысился до 91%.

Стандартные операционные процедуры (СОП)

СОП - это документ, который позволяет встроить качество в процесс работы, донести до каждого сотрудника в удобной форме как сделать работу безопасной, сократить количество ошибок и время выполнения работы. В этом направлении были пройдены следующие шаги:

1. Составлен полный перечень операций, определены параметры для классификации, в т.ч. имеющиеся компетенции. Составлен единый документ, учитывающий ранжирование по параметрам и матрицу компетенций;
2. Консультантами «Лин Вектор» проведено индивидуальное обучение, консультации и совместная разработка 6 СОП в 2-х пилотных цехах;
3. Составлен график разработки СОП на 2018 год.

Результаты:

1. Повышение безопасности;
2. Снижение изменчивости;
3. Повышение производительности, например:

• СОП «Обход и осмотр оборудования, трубопроводов и сосудов работающих под давлением» позволяет сократить время операции с 49 до 27 мин (на 45%);
• СОП «Смена пробоотборного вентиля» - с 60 до 40 мин (на 33%).

1. В каждом пилотном цехе совместно с консультантами «Лин Вектор» разработано по 3 СОП;
2. В пилотных цехах согласно утвержденным графикам самостоятельно разработаны 30 СОП.

Визуальное управление эффективностью (ВУЭ)

Система ВУЭ (управление показателями «на местах»):

• Позволяет довести стратегические цели и текущие задачи до каждого сотрудника;
• Повышает прозрачность управления - все показатели отслеживаются и становятся понимаемыми каждому сотруднику;
• Позволяет отслеживать все проблемы и решать их (проблемы не скрываются, не забываются);
• Повышает мотивацию сотрудников и ответственность за конечный результат.

Система ВУЭ внедрялась поэтапно;

1. Было проведено обучение руководителей по инструменту ВУЭ;
2. Совместно с руководителями разработаны и размещены ВУЭ завода, пилотных цехов, участков;

Консультантами «Лин Вектор» была оказана поддержка во внедрении ВУЭ работникам пилотных цехов. В том числе консультирование руководителей по использованию ВУЭ: участие в планерках, совещаниях с использованием ВУЭ, разработка правил и организационных документов по использованию ВУЭ.

Результаты:

1. Совещания и планерки у начальников цехов проводятся с использованием ВУЭ.
2. Изготовлены и используются стенды ВУЭ 2-го уровня у мастеров на некоторых участках.
3. Совещания и планерки проводятся быстрее и эффективнее. Стенд ВУЭ позволяет мастерам и др. участникам заранее ознакомиться с ключевой информацией, которая будет обсуждаться, а начальнику цеха - сфокусировать внимание собравшихся на наиболее важных моментах.
4. Передача смен в операторных происходит быстрее, т.к. стенд ВУЭ дает полное представление по важным параметрам.
5. Операторы сами управляют информацией на стендах, что дает возможность руководителю быстро оценить ситуацию на участке и эффективно реагировать.

Организация рабочего пространства по системе 5С

Улучшения по направлению организации рабочего пространства были реализованы на 9 участках пилотных цехов. Было реализовано 130 пунктов мероприятий. Система 5С охватила 100% рабочих мест. Было сделано:

1. Проведены подготовительные мероприятия в каждом пилотном цехе: рабочей группой совместно с консультантами «Лин Вектор» оценен существующий уровень системы 5С на выбранных рабочих местах, составлены мероприятия с пошаговой реализацией инструмента на участках в каждом подразделении.

2. Система 5С внедрена на «пилотных» рабочих местах/участках в соответствии с требованиями утвержденной методики Газпром Нефти:

• Проведены оценки (мониторинг) внедрения мероприятий по 5С.
• Разработаны корректирующие мероприятия, в т.ч. тиражирование и совершенствование рабочих мест.

3. Разработаны и размещены стенды по внедрению 5С «Было-Стало» в цехах и другие средства визуализации, стандарты и формы.

Результаты

Потенциал от реализации 5С:

• уменьшение используемых площадей за счет удаления ненужного;
• увеличение производительности труда за счет уменьшения времени на поиск.
• улучшение условий труда за счет соблюдения эргономики на рабочем месте, работать становится удобнее.
• уменьшается количество аварий и простоев оборудования за счет раннего предупреждения неисправностей и недостатков в оборудовании;
• повышается мотивация сотрудников, появляются элементы соревновательности, работники имеют возможность подавать и реализовывать свои идеи.

Быстрое решение проблем (БРП)

В рамках развития инструмента БРП была сделана следующая работа:

1. Консультантами «Лин Вектор» проведено обучение персонала по быстрому решению проблем на уровне инструментов «5 почему», 8 шагов решения проблем», Диаграмма Исикавы», «Диаграмма Парето», «Дерево решения проблем», «Причинно-следственные связи», «Мозговой штурм»;
2. Проведен анализ механизма фиксации проблем и рисков;
3. Организован процесс и помощь в проведении не менее 1 сессий по решению проблем в каждом «пилотном» цехе с привлечением рабочих подразделений и работников АУП по проблемам, выявленным на этапе диагностики;
4. Разработаны Методические рекомендации по визуализации, мониторингу и эскалации проблем в Компании.

Основные результаты проекта

• Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;
• Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;
• Охват системой 5С 100% рабочих мест. Стоит отметить, что система 5С проявила себя не просто как инструмент сокращения потерь, повышение безопасности, но и как инструмент вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений. Это несомненно улучшило показатели вовлеченности персонала и положило начало тиражированию инструментов БП в масштабах ООО «МЭН»;
• Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

Другими направлениями улучшений стали:

• Визуальное управление эффективностью - созданы визуальные инструменты и стандартизированы совещания и планерки на 3-х уровнях (предприятие - подразделение - участок);
• Специалисты получили навыки разработки СОП, определены ключевые операции с точки зрения безопасности, качества, производительности и компетенций, составлены графики дальнейшей стандартизации операций;
• Ключевые специалисты получили практические навыки применения инструментов решения проблем.

В последний месяц реализации проекта была проведена работа по оценке внедрения и планирование дальнейшего развития:

• Анализ эффективности реализованных изменений и извлеченные уроки, план дальнейшего развития.
• Консолидация и утверждение результатов.

План развития

Одним из итогов проекта стал план развития системы непрерывных улучшений в «МегионЭнергоНефти». Он включает три направления, каждый из которых содержит свой перечень работ.

1. Система

• Развитие системы непрерывных улучшений.
• Развитие управляющих, офисных и обеспечивающих процессов.

2. Процессы

• Тиражирование БП в производственных подразделениях.
• Продолжение внедрения в пилотных подразделениях.

3. Культура

• Развитие руководителей
• Развитие персонала на принципах Бережливого производства (БП)

Группа «Лин Вектор» благодарит руководство и сотрудников «МегионЭнергоНефти», которые за время проекта проявили свою инициативность и стремление к развитию улучшений на своем предприятии.

СТАНДАРТ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ Практика «Визуальное управление эффективностью» Имя Фамилия 1 Имя Фамилия ведущего/тренера Должность ведущего/тренера ООО «СИБУР» Корпоративный университет

Контакт по безопасности § Цель проведения Контакта по безопасности – формирование культуры безопасного поведения § Структура Контакта по безопасности: привести пример возникновения опасной ситуации на личном опыте предложить конкретные действия по устранению или предотвращению наступления схожих событий 2 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Цель – Процесс - Результат Цель: Повысить эффективность управления подразделениями и предприятиями Компании за применения средств визуализации Повысить вовлеченность сотрудников в процесс достижения командных целей Повысить уровень производственной и исполнительской дисциплины Процесс: Изучить теоретические основы визуального управления эффективностью Получить практический опыт в применении визуального управления эффективностью Повысить общую уверенность участников в применении практики СРР «Визуальное управление эффективностью» Результат: Участники знают, что необходимо делать для внедрения и реализации практики СРР «Визуальное управление эффективностью» в своей непосредственной рабочей деятельности Участники понимают, какое место практика Стандарта Работы Руководителя «Визуальное управление эффективностью» занимает в их непосредственной рабочей деятельности Участники осознают ценность практики Стандарта Работы Руководителя «Визуальное управление эффективностью» в деятельности руководителя 3 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Содержание программы: 1. Основные понятия, определения 2. Алгоритм применения практики 3. Отработка алгоритма 4. Обсуждение 4 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Правила работы на тренинге 1. Телефоны – в беззвучный режим 5 2. Уважаем друга – выслушиваем каждого СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 3. Понял сам – помоги товарищу Корпоративный Университет

СРР – важный элемент управленческой культуры Управленческая культура – совокупность ценностей, знаний умений и норм поведения, используемых руководителями в процессе осуществления своей повседневной деятельности Стандарт работы руководителя является инструментом формирования и поддержания управленческой культуры в Компании СИБУР СРР 7 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Стандарт работы руководителя Стандарт Работы руководителя (СРР) - это набор управленческих практик руководителя, направленных на повышение эффективности процесса управления подразделением и развитие сотрудников 8 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Функции руководителя и практики СРР Эффективное совещание Решение проблем Сложная беседа Приверженность руководителей безопасности Развитие подчиненных Постановка задачи подчиненным. Делегирование Линейный обход Планирование Обратная связь Беседа по эффективности 9 Визуальное управление эффективностью СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

СРР и компетенции руководителя Приверженность руководителей безопасности Беседа по эффективности Видение Линейный обход Соотноси свои цели и планы с Видением Компании Развитие подчиненных Планирование Лидерство в изменениях Эффективное совещание Занимай проактивную позицию по отношению к изменениям. Будь неравнодушным к тому, что вокруг тебя, к проблемам, с которыми сталкиваешься в текущей деятельности Обратная связь Постановка задачи подчиненным. Делегирование Персональное развитие Обязательная часть работы руководителя – развитие людей. Совершенствуй свои навыки и профессиональные знания Сложная беседа Визуальное управление эффективностью Решение проблем 10 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Основные понятия, определения Блок 1 Основные понятия и определения СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Упражнение «Визуально удобнее? » (1/2) Выполняется индивидуально Следующий слайд будет показан в течение 10 секунд? 12 ? ? Задание: Какие показатели приборов выходят за пределы нормы? СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Температура 1 Напряжение 2 Ток 1 Напряжение 1 Температура 2 Упражнение «Визуально удобнее? » (1/2) Ток 2 Целевые значения показателей Температура 1 20° -100° Температура 2 240° -260° Напряжение 1 10 В-20 В 13 Напряжение 2 0 -2, 3 В СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Ток 1 5 А-11 А Ток 2 0 -8 А Корпоративный Университет

Упражнение «Визуально удобнее? » (2/2) Выполняется индивидуально Следующий слайд будет показан в течение 10 секунд? 14 ? ? Задание: Какие показатели приборов выходят за пределы нормы? СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Температура 1 Напряжение 2 Напряжение 1 Ток 1 Температура 2 Упражнение «Визуально удобнее? » (2/2) Ток 2 Целевые значения показателей Температура 1 20° -100° Температура 2 240° -260° Напряжение 1 10 В-20 В 15 Напряжение 2 0 -2, 3 В СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Ток 1 5 А-11 А Ток 2 0 -8 А Корпоративный Университет

Упражнение «Что дает структура? » (1/3) Выполняется индивидуально Следующий слайд будет показан в течение 1 минуты? 16 ? ? Задание: Прочтите текст. Какое решение Вы бы приняли по каждой проблеме, описанной в тексте? СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

17 Упражнение «Что дает структура? » (2/3) Вы – начальник цеха. Доклад старшего по смене: Ситуация в целом нормальная. Все работают. Сидоров опять отличился: я ему говорил: «Надевай перчатки, когда работаешь рядом с ванной!» , - а он ни в какую «в перчатках неудобно инструмент держать…» . И вот сегодня он ключ упустил в кислоту и его немного обрызгало. Но, все нормально, руку промыли и пластырем заклеили. Приходили механики, на пятом заменили впускную группу и проверили транспортер. Петров молодец: им спуску не дает, они хотели перенести на следующую неделю, но он заставил придти сегодня. Немного отстаем от плана, четвертый аппарат встал из-за скачка напряжения ночью, наверное, пульт управления «полетел» . Вызвал Ки. П, обещали до обеда подойти и посмотреть. У Крамского сегодня день рождения. Надо бы подарок купить и отметить как -то. А еще приходили из профкома и просили списки детей для отправки в лагерь на море. Сказали, что если до завтра не составим, то наши дети никуда не поедут… 17 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

18 Упражнение «Что дает структура? » (3/3) № Мероприятия Текущее состояние Причины / Факторы 1 85% от целевого показателя 4 -й аппарат вышел из строя из-за скачка напряжения 2 Отсутствие производственных травм 1 травма легкой тяжести. Поражение кислотой кожных покровов. Несоблюдение норм ОТи. ПБ 3 Соблюдение графика ТО оборудования График ТО соблюдается Петров осуществляет должный контроль и сопровождение процедур ТО 4 Покупка подарка на д/р сотрудника Подарок не куплен 5 18 Выполнение плана выпуска продукции Составление списка детей в лагерь отдыха Список не составлен СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Что такое Визуальное управление эффективностью? Визуальное управление эффективностью – это система простых визуальных сигналов, которая обеспечивает быстрое понимание ситуации на рабочем месте и в подразделении, тем самым способствуя принятию более точных и своевременных решений Элементы визуального контроля позволяют любому сотруднику, оказавшемуся на производственном участке, быстро получить общее представление о том, что происходит в данном рабочем процессе Показания приборов 19 Показатели эффективности работы участка СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Когда применяется Визуальное управление эффективностью? Необходимо структурировать большой объем важной информации о положении дел в подразделении Необходимо выделить наиболее важные части информации Необходимо проинформировать сотрудников о сложившейся ситуации и вовлечь их в процесс поиска совместного решения Необходимо оперативно реагировать на возникшие отклонения, либо на риск их возникновения? ? ? 20 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

21 Инструменты визуализации Цветовая и графическая сигнализация СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 л н ю И р ай М Ап ар М Ф Я 21 ев нв! Структурирование информации Корпоративный Университет

Цветовая индикация на стендах ВУЭ* Для нанесения на стенды ВУЭ базовой информации, описания задач, целей и рисков, а также контролируемых параметров для обеспечения эффективной работы и этапов планирования. Для выполнения разметки стенда ВУЭ. Только для параметров, индикаторов, цифровых, буквенных и условного обозначения процессов без отклонений от установленных значений или в случаях, когда фактические значения лучше установленных. Только для параметров, индикаторов, цифровых, буквенных и условного обозначения процессов с отклонениями в сторону ухудшения, а также для визуализации наличия проблем, требующих решения, статуса просроченных или невыполненных задач. Внимание, корректирующие действия могут потребоваться (или потребуются) в ближайшее время. Есть риски отклонения, либо уже отклонились, но есть план корректирующих мероприятий. * СТП СР/04 -06 -01/МУ 02 22 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Цветовая индикация на стендах ВУЭ В качестве источников цвета могут быть использованы: 23 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Правила визуализации статуса по ходу процесса к Я З ТС Е МЕ О ДУ Н К РЕ Важно! Информация на стендах должна трактоваться людьми единообразно! * Принцип визуализации необходимо отображать в виде легенды 24 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Отображение состояния процесса На стендах ВУЭ отображают взаимосвязанную информацию, сопоставляя которую выявляют причины, вызывающие отклонения от нормального протекания процессов (проблемы/риски). Для удобства заполнения и быстроты понимания стендов ВУЭ параметры процессов отображают в виде графиков, символов, цифр и условных обозначений 1 н 2 н 3 н 1 Задача 1 актуальный график целевой график Статус 2 2 1 2 К Прогноз Комментарии Ж веха / контрольная точка Важно! Обязательно отражайте Целевое состояние, Актуальное состояние и Прогноз развития ситуации 25 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Принципы организации блоков информации на стендах ВУЭ Слева - направо Наименование стенда Планирование работы участка по ремонту Владелец Дата обновления Проблемы / риски Сверху - вниз Наименование стенда Владелец Дата обновления Параметры технологического процесса полимеризации, состояние безопасности ВАЖНО! Информация на стендах ВУЭ размещается в той последовательности, в которой обсуждается на беседе по эффективности. Проблемы / риски 26 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Стенды визуального управления эффективностью § Стенд ВУЭ подразделения § Стенд «Улучшение малыми шагами» § Стенд «Система 5 С» § Стенд энергоэффективности подразделения § Стенд «План организационных улучшений» 27 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Стенд эффективности участка по ремонту КИПи. А 29 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Пример стенда 5 С 30 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

В каждом подразделении должны быть Стенд ВУЭ подразделения Индивидуальная доска каждого руководителя (ИДР) 31 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Стенд ВУЭ подразделения – это стенд на котором отображается наиболее важная для работы подразделения информация, и, который обеспечивает доступность и понятность данной информации для всех сотрудников подразделения Стенд ВУЭ подразделения должен обеспечивать: § наглядное представление ключевой информации о работе подразделения Предприятия. Предпочтительнее визуализировать информацию в графическом виде, чем в табличном. § вовлечение максимального количества работников подразделения Предприятия в процесс достижение КПЭ/целей § возможность обсуждения во время беседы по эффективности выполнение требований по ОТи. ПБ, состояние оборудования, процессов и персонала § фиксирование и визуализация актуальных проблем и рисков, влияющих на достижение поставленных целей/КПЭ, стабильность и безопасность производства 32 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Обязательные поля стенда ВУЭ подразделения 1. Дата последнего обновления (позволяет отслеживать актуальность информации) 2. Владелец доски (ответственный за ведение, наполнение доски информацией, телефон) 3. Ключевые показатели эффективности подразделения 4. Информация о безопасности + контакт по безопасности 5. Проблемы/риски 6. Благодарности 7. Текущие задачи 8. Легенда по закрашиванию 33 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Пример формата стенда ВУЭ 34 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Размещение Стендов ВУЭ § Стенды визуального управления эффективностью размещают в местах, наиболее посещаемых работниками § Стенды ВУЭ служат предприятия/Компании § При размещении стенда ВУЭ, необходимо предусмотреть пространство вокруг него для комфортного размещения участников беседы по эффективности 35 местом регулярного общения СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 между сотрудниками Корпоративный Университет

Периодичность обновления информации на Стенде ВУЭ Размещая информацию на Стенде ВУЭ, не забывайте про их основные функции: § Помощь в управлении эффективностью работы руководителя и подразделения § Вовлечение сотрудников подразделение в процесс достижения командных целей § Повышение уровня дисциплины в подразделении § Планирование и мониторинг процессов достижения КПЭ подразделения § Визуальная опора для проведения беседы по эффективности Важно! Обновляйте информацию на Стенде ВУЭ подразделения с такой частотой, которая позволит Вам своевременно отслеживать и обсуждать с сотрудниками ситуацию с выполнением ключевых КПЭ подразделения Если Вы проводите Беседу по эффективности еженедельно, обновляйте ключевую информацию не реже одного раза в неделю 36 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Беседа по эффективности в подразделении с применением стендов ВУЭ Визуализация на производственном участке, позволяет лучше понимать: § § § 37 Распределение собственного персонала по работам Присутствие подрядчиков на производственном участке, выполняемые ими работы Взаимодействия между всеми участниками процесса СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Что такое индивидуальная доска руководителя (ИДР) Индивидуальная доска руководителя – это стенд, который служит простым и эффективным средством планирования деятельности руководителя по повышению эффективности работы подразделения и развитию персонала. ИДР применяется как… 1. Инструмент планирования работы руководителя и удержания фокуса на приоритетных делах. 2. 3. Дисциплинирующий инструмент, побуждающий использовать практики СРР 4. Демонстрация приверженности руководителя изменениям, открытости и прозрачности работы 38 Инструмент коммуникации, удовлетворяющий потребности заинтересованных сторон (подчинённые, коллеги, вышестоящие руководители) в информировании ИДР используется как основа обсуждения на регулярных встречах с руководителем. СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Обязательное содержание ИДР 1. Дата последнего обновления 2. Владелец доски 3. Ключевые показатели эффективности 4. Благодарность 5. Проблемы / риски 6. Стандартный план работ (ритуалы*, а не распечатка из Outlook) 7. План и статус по применению практик СРР (линейные обходы, развитие подчиненных, решение проблем и т. д.) 8. Ключевые задачи 9. Легенда по закрашиванию Важно! Допускается не стандартное оформление – важна смысловая часть * Ритуал – регулярные встречи, которые повторятся из раза в раз 39 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Расположение ИДР Стандартом работы руководителя предусматривается расположение ИДР с внешней стороны кабинета руководителя, выражая приверженность руководителя изменениям, открытость и прозрачность своей работы 40 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Эта визуализация плохая! и о ци изк ма ь н ор ен ф ин а оч ь ст жен Ча ло о сп а р 42 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Эта визуализация плохая! т кс а те о г о лк ме о ог Мн 43 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Эта визуализация плохая! о зк ии ни ц ь ма чен та ор о с ф на ек т ин же го ь о т о ас пол елк Ч с м 1. ра ого Мн 2. 44 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Визуализация должна помогать, а не отвлекать Важно! Размещая в подразделении Стенды ВУЭ следите за тем, чтобы их количество не превышало разумные пределы и не отвлекала сотрудников от работы 45 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Алгоритм применения Блок 2 Алгоритм применения СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Алгоритм реализации практики ВУЭ Шаг 1 Шаг 2 Подготовьте данные для заполнения доски Шаг 3 Заполните доску, используя инструменты визуализации Шаг 4 Проверьте насколько выбранный формат визуализации соответствует стандартам Шаг 5 47 Совместно со своими сотрудниками разработайте формат доски эффективности, опираясь на требования СТП СР_04 -06 -01_МУ 02. Если на вашем предприятии работает система MES показатели в части процессных КПЭ необходимо выводить на мониторы. Проверьте насколько информация понятна Вам и другим сотрудникам. При необходимости внесите коррективы СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Что такое MES? MES (Manufacturing Execution System) - система, которая управляет производственными операциями на предприятии и предоставляет пользователю информацию, позволяющую оптимизировать деятельность от поступления сырья и материалов до отгрузки потребителю MES автоматизирует процессы управления предприятием, обеспечивая: § Оперативно-диспетчерское управление § Производственный учет § Анализ эффективности производства с использованием показателя «Время полезной работы» ; § Контроль норм технологического режима § Учет выгрузки сырья, погрузки готовой продукции § Учет энергоресурсов § Контроль качества и паспортизация § Контроль прочих показателей, связанных с производственной деятельностью (в том числе экологических, касающихся ПБ и т. д.) 48 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Пример реализации практики ВУЭ Шаг 1 Шаг 2 Для того чтобы визуализировать данные он собрал необходимую информацию Шаг 3 Затем он заполнил доску, используя инструменты визуализации: цвета, форму, шрифты, блоки Шаг 4 Степан Валерьевич проверил насколько способы визуализации (цвета и графическая символика) соответствуют требованиям СРР Шаг 5 49 Степан Валерьевич, начальник цеха экструзии вместе с начальниками смен разработал формат доски эффективности цеха Решив, что он относится к результату недостаточно критически, Степан Валерьевич позвал старшего мастера, который также подтвердил, что информация ему ясна СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Упражнение «Разработка стенда ВУЭ подразделения» Разбейтесь на команды по 3 -4 человека Задание: 1. Выберете подразделение, для которого будет разработан формат доски, отражающей ключевые показатели деятельности участка с использованием цветовой индикации 2. Разработайте формат доски (на листе флипчарта) 3. Определите одного участника от группы, который презентует полученные результаты Работа в командах 10 минут 4. Представьте результаты работы 10 минут (на все группы) 50 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

ВУЭ – это постоянный процесс § Следите за состоянием элементов визуализации на производственных / офисных площадях и оборудовании § Регулярно обновляйте информацию на Стендах ВУЭ § Выбирайте информацию, которая актуальна для сотрудников подразделения § Убирайте неработающие блоки на стендах по ВУЭ § Добивайтесь однозначного понимания визуализированной информации всеми сотрудниками подразделения 51 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Что может пойти не так 1. Не все сотрудники имеют доступ к стенду ВУЭ и к ИДР 2. Сотрудники в работе не используют информацию, размещенную на стенде 3. На стенде размещена устаревшая информация 4. 52 На стенде благодарности сотрудникам отсутствуют успешным 1. Размещайте стенд в доступном месте 2. Размещайте важную для сотрудников информацию работы 3. Разъясняйте сотрудникам пользу применения средств визуализации 4. Совместно с сотрудниками решайте проблемы, используя информацию на стенде Каковы последствия перечисленных ошибок? 5. Регулярно обновляйте информацию Что нужно сделать, чтобы 6. Выделяйте успешных сотрудников и перечисленные проблемы не стенде фиксируйте благодарности на возникали? СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Мотивация с помощью практики ВУЭ Визуальное управление эффективностью является мощным инструментом нематериальной мотивации сотрудников: § Отражает успехи и неудачи подразделения (и конкретных сотрудников) § Стимулирует нарушителей недопустимого поведения § § § Стимулирует отстающих к повышению качества работы 53 технологии и ОТи. ПБ к исправлению Поощряет успешных сотрудников Подчеркивает степень ответственности сотрудников за то или иное направление работы СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Практическое задание Ресурсы Разработайте формат доски визуализации Вашего подразделения Поделитесь результатами реализации практики с Вашим тренером СРР Если у Вас нет тренера или наставника, то Вы можете попросить помощи у непосредственного руководителя или методологов Корпоративного Университета 54 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Упражнение «В чем ценность практики? » Задание Разбейтесь на команды по 3 -4 человека 1. В своей команде обсудите: § что вы узнали нового? § что будете делать по-другому, планируя свою деятельность? Результаты флипчарта работы представьте на листе Работа в командах 5 минут 2. Расскажите о результатах своего группового обсуждения другим участникам 10 минут (на все команды) 55 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Оценка применения практики 5 уровень успешный пример (дополнительно к четвертому уровню) Повсеместно применяются известные и применимые для Компании «лучшие практики» 4 уровень совершенствую (дополнительно к третьему уровню) предлагаю улучшения действующего стандарта на уровне Компании 3 уровень стандартный (дополнительно к второму уровню) элемент применяется всегда, во всех ситуациях 2 уровень базовый (дополнительно к первому уровню) элемент применяется не во всех ситуациях 1 уровень начальный элемент известен, не применяется 56 Пропагандирует целесообразность использования практики среди внешних сообществ экспертов Помогает внешним экспертам освоить и эффективно использовать практику в ходе работы над совместными проектами Выступает в роли наставника, помогая менее опытным руководителям успешно овладеть практикой Предлагает меры по более эффективной реализации практики в рамках своего предприятия и в рамках Компании Оптимизирует существующие и предлагает новые подходы к ВУЭ Информация на стендах ВУЭ регулярно обновляется Стенд по эффективности используется для приема-передачи смен и проведения Беседы по эффективности Руководитель обращается к информации, размещенной на стендах ВУЭ в ходе Линейных обходов Стенды ВУЭ разработаны с учетом требований СТП СР_04 -06 -01_МУ 02 Элементы визуализации для оборудования и производственных / офисных помещений соответствуют СТП СР_04 -06 -01_МУ 02 Стенд ВУЭ подразделения и ИДР размещены в доступных для сотрудников местах. Прошел обучение по практике «Визуальное управление эффективностью» Может дать определение практики и своими словами воспроизвести алгоритм СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

СПАСИБО ВСЕМ ЗА СОВМЕСТНУЮ РАБОТУ! ФИ тренера телефон электронный адрес 57 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Примеры эффективного использования (1/3) 1. В одном производственном подразделении обычно передача смены происходила на ЦПУ, где ночной начальник смены рассказывал принимающему начальнику смены о том, что происходило ночью, и на что нужно обратить внимание днем. Далее он шел на оперативку к начальнику установки, где также присутствовали все дневные ИТР и руководители (в том числе и принимающий начальник смены) и дублировал ту же информацию начальнику установки. Начальник производства предложил попробовать изменить процесс и включить в него использование Доски эффективности, которая отражает основные результаты работы смены в динамике с использованием цветовых индикаторов. Начальник смены решил попробовать и убедиться в полезности инструмента "Визуализация". С помощью этого удалось сократить процесс передачи смены на 15 мин. Теперь ночной начальник смены передает смену дневному на ЦПУ у доски эффективности, где отражаются все основные показатели работы подразделения риски их недостижения и проблемы. На данном мероприятии присутствует также и начальник установки. Теперь начальнику смены не нужно идти на планерку к начальнику установки, а после сдачи смены он спокойно идет домой. 59 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Примеры эффективного использования (2/3) 2. Назначен новый директор по обеспечению производства. Проработав несколько недель со своей командой, директор понял, что все руководители отделов его службы и рядовые сотрудники понимают и знают приоритетные задачи только в своем узком направлении, а общими задачами не интересуются и даже не знают, объясняя это тем, что для их работы это не нужно. Директор осознал направление для улучшения и принял решение разработать общую доску эффективности службы снабжения. Он пригласил руководителей отделов службы и авторитетных сотрудников с целью разработки формата общей доски. За этой работой некоторые сотрудники впервые узнали о проблемах коллег из смежных отделов и о том, чем те занимаются. Позже было заведено правило 1 раз в неделю собираться всем на беседу по эффективности у доски и обсуждать показатели работы, риски невыполнения планов, проблемы, достижения. После этого эффективность работы службы заметно повысилась. 3. Руководитель подошел к доске визуализации, проанализировал информацию и понял, что ее не обновляли. Руководитель дал обратную связь, напомнив, что устаревшая информация на доске даже хуже, чем ее полное отсутствие. Он похвалил сотрудников за их старания, но попросил ответственного за доску обновлять ее вовремя. . 60 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Примеры эффективного использования (3/3) 4. Один из руководителей высшего звена начал использовать доску визуализации в своем офисе. Формат доски несколько раз менялся для более удобного использования. Информация, отображенная на ней, очень помогала при проведении совещаний. Во время остановочного ремонта руководитель вновь поменял информацию на доске, чтобы отслеживать ход остановочного ремонта (ОР) и свои обязанности во время ОР, вместо того, чтобы оставить доску пустой (потому что было остановлено производство). 5. На производственном участке для большей фокусировки и отслеживания статуса по идеям УМШ было предложено использовать доску, где можно отображать идею, дату, когда она появилась и статус по ее реализации. Это позволило: Обеспечить прозрачность в подразделении. Все видели, что происходит с идеями и кто их автор Это стало дополнительной мотивацией для сотрудников подавших идеи Это стало стимулом для других подавать идеи и попасть на эту почетную доску Обращать внимание высшего руководства на проблемы с реализацией тех идей, где нам требуется помощь 61 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Примеры неэффективного использования (1/3) 1. Во время линейного обхода руководитель поинтересовался у начальника смены, что обычно он обсуждает с работниками во время беседы по эффективности. Когда начальник смены дошел до проблем, руководитель поинтересовался, будет ли решена одна из визуализированных проблем к завтрашнему дню (срок решения выходил на следующий день, а в статусе был закрашен в зеленый цвет один сегмент) и что вообще, по его мнению, значит каждый сегмент статуса. По сегментам начальник смены ответил сразу - "планируй, действуй, проверяй, воздействуй", а вот по решению признался, что решена она в срок не будет. Тогда руководитель спросил, почему нет красного и, что предпринял начальник смены. На что получил ответ, что срок еще не вышел, вот завтра будет другая смена, они статус и проставят. . . 2. Директор завода обещал использовать в своей работе доску визуализации и ИДР для демонстрации на них КПЭ, планов мероприятий, существующих проблем. Но доска в его кабинете остается пустой, тоже и с ИДР. А это значит, что, в действительности, он не проявляет активную лидерскую позицию в применении этих инструментов, а только говорит об этом, что, безусловно, видят коллеги и сотрудники предприятия и что не способствует развитию СРР и ПСС на предприятии и в целом веры своему руководителю. 62 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Примеры неэффективного использования (2/3) 3. На предприятии был разработан план реализации организационных улучшений (ПОУ), после чего распространили информацию о ПОУ в цехах на стендах. Однако сотрудники не информировались о статусе выполнения мероприятий. Поэтому интерес к документу у сотрудников быстро пропал, никто на него не смотрел. Не был обозначен ответственный, к которому сотрудники могли бы обратиться с вопросами по ПОУ. В результате, когда через год провели опрос сотрудников на предмет решения организационных проблем ТОП-5, то выяснилось, что сотрудники считают изменения незначительными, а проблемы нерешенными, хотя все мероприятия плана были выполнены. Это демонстрирует формальный подход руководителей предприятия к данному документу и решению проблем, которые волновали сотрудников предприятия. 4. Один из руководителей высшего звена подготовил доску визуализации и указал на ней производственные данные, которые лежат в основе КПЭ участка, проблемы, которые необходимо решить, показатели безопасности, слова благодарности сотрудникам и личные задачи. Информация на доске была хорошо расположена, но ее не обновляли. Руководитель сказал, что ему помогает визуализация, но нет времени обновлять саму доску. Мы обсудили с ним, когда он сможет выделить на это время, а также, почему это важно для всей компании и его умения распоряжаться собственным временем. Во время следующего визита мы заметили, что доску совсем убрали. Руководитель сказал, что у него не было времени ее обновлять, и он не хотел, чтобы в офисе висела пустая доска. 63 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Примеры неэффективного использования (3/3) 5. На производственном участке на доске визуализации висели компьютерные распечатки с различной информацией. Хотя информация и была интересной, формат, в котором она была представлена, не позволял руководству с легкостью определить, какие показатели критичны для эффективной работы. Также требовалось, чтобы кто-то делал эти распечатки и просто вешал их на доску, исключая факт личного обновления данных членами команды и обсуждения достигнутых результатов относительно плановых показателей. Безусловно, информационные доски нужны, но их не следует путать с досками для визуального управления эффективностью. 6. Доску визуализации разместили на участке, обсудили формат и выделили место для насущных проблем и рисков. Но это поле до сих пор остается незаполненным. Сотрудники посчитали, что его не стоит заполнять, т. к. слишком много вопросов, и они попросту не поместятся. Более того, изначально несколько проблем были записаны, но кто-то их стер. Один сотрудник предположил, что если бы список оставили, то работников бы критиковали за то, что они не могут сами решить свои проблемы. 64 СРР. Практика «Визуальное управление эффективностью» . Июль, 2016 Корпоративный Университет

Визуальный менеджмент (визуальное рабочее место) - это четкое изложение всех стандартов, целей и условий работы на местах, это возможность сравнить фактическое положение дел с требованиями к эффективности производства, предоставленная каждому работнику. На этой основе можно реализовать мероприятия, направленные на приведение продукта в соответствие с требованиями. Формы визуального менеджмента :

• Вывешивание и использование стандартов (методы, качество, поддержание в исправном состоянии, подвод материала, количество деталей)
• Вывешивание целей(присутствие на рабочих местах, качество, производительность, затраты, машинное время, сроки поставок)
• Контроль и вывешивание достигнутых результатов (ликвидация разрывов между запланированным и фактическим состоянием)
• Предостережение при возникновении проблем (визуальное и/или акустическое)
• Предостережение при возникновении дефектов (визуальное и/или акустическое сообщение об ошибке).

Важно, чтобы вывешиваемая информация конкретно касалась специфических рабочих мест/процессов. Вывешивать информацию общего характера, затрагивающую общие отделы или работу всего предприятия не имеет смысла.

Визуальный менеджмент понимается как совокупность информации и методов, поддерживающих сотрудников при выполнении их работы и обеспечивающих обратную связь.

Примечание: Недостаточно только вывешивать информацию. Важно, чтобы каждый сотрудник рассматривал эти сведения как часть своих рабочих функций и тем самым непрерывно улучшал рабочий процесс.

Визуальные устройства важны для преобразования традиционного производства в производство Lean. Фактически, данное определение служит ключевой силой совершенствования и гарантирует, что Lean - усовершенствования ясно читаемы, понятны, и их постоянно придерживаются после внедрения мероприятий программы Kaizen. Визуальный менеджмент и программа 5S проводятся одновременно.

Первичная причина неэффективных затрат - дефицит информации - сотрудники просто испытывают недостаток в знании о том, как им сделать свои рабочие места эффективнее. Это вынуждает служащих тратить впустую ценное время на поиск, перемещение, ожидание, восстановление, переделку или даже простой отказ от действия! Visual management решает этот вопрос, производя существенные улучшения производительности, качества, удовлетворенности клиента, безопасности, и так далее (см.схему 1)

Схема 1. Комбинация организации рабочего места и визуального менеджмента

Примеры.

1. Вывешивание стандартов и пограничных образцов.

Выставление хороших и плохих деталей на рабочем месте, с комментариями по поводу того, почему эти детали плохие или хорошие. Особенно следует обращать внимание на детали, которые являются "почти хорошими" или "почти плохими" (пограничные случаи). Все критерии определения хороших деталей и деталей с дефектом должны быть четко установлены .

2. Сигналы Stop/Go

Все формы визуальных и/или акустических сигналов, дающие информацию о состоянии процесса, например, лампы сигнализации «тревоги», сирены и т.д.

3. Andon -системы.

Представляют собой световое табло или системы проводников, позволяющие четко определить место и вид проблемной ситуации. Эти системы поддерживают сотрудника в ситуации, когда ему необходима помощь в ходе выполнения про-цесса. Такие системы используются всемирно известными фирмами, чтобы ав-томатически остановить процесс, если нельзя оперативно решить проблему.

4. Auto-no-mation

Приспособление автоматического стопора в автоматизированных установках, останавливающее производственный цикл при возникновении аварийных ситуаций (например, контроль нарушений при сверлении). Таким способом предотвращается производство дефектных деталей, проблема исследуется и устраняется до того, как процесс пойдет дальше.